Empresas oferecem diversos benefícios – comida de graça, concertos e ioga —para atrair os funcionários de volta ao escritório, com graus variados de sucesso. Agora, algumas estão adotando uma abordagem mais drástica: vincular a presença dos funcionários no escritório às avaliações de desempenho.
O Google e o JPMorgan disseram aos funcionários que a presença no escritório será levada em consideração nas avaliações de desempenho. O escritório de advocacia americano Davis Polk informou aos funcionários que menos dias no escritório resultariam em bônus mais baixos.
Meta e Amazon disseram aos trabalhadores que agora estão monitorando a passagem de crachás, com possíveis consequências para os que não cumprem as políticas de frequência —incluindo a perda do emprego.
Cada vez mais, os trabalhadores de muitas empresas e setores parecem caminhar rumo ao mesmo destino.
De certa forma, não é surpreendente que os chefes estejam voltando ao trabalho presencial como padrão. Afinal, há muito tempo somos condicionados a acreditar que aparecer é vital para o sucesso, desde os nossos primeiros dias.
Na escola, a frequência completa ainda é muitas vezes vista como uma medalha de honra. A obsessão pela assiduidade também tem sido um dos pilares da cultura do local de trabalho há décadas.
Antes da pandemia, o trabalho remoto era praticamente inédito e esperava-se que os funcionários estivessem fisicamente presentes em suas mesas durante todo o dia de trabalho.
No entanto, após o sucesso dos acordos híbridos durante a pandemia, o trabalho presencial ainda está consolidado como uma métrica central. Mas qual é o seu objetivo?
“Isso levanta a questão: o que é trabalho? A função dos funcionários é fazer alguma coisa?”, questiona Bruce Daisley, consultor de local de trabalho baseado no Reino Unido e autor de The Joy of Work (A alegria do trabalho, em tradução livre), “ou será que é parecer que eles estão fazendo alguma coisa?”.
‘O controle é um poderoso afrodisíaco’
Muitas empresas justificam a exigência do trabalho presencial citando o valor do trabalho em equipe cara a cara, apoiando-se em pesquisas que sugerem que o trabalho remoto pode impedir essa colaboração.
“Há evidências de que as pessoas são mais inovadoras e colaborativas quando estão juntas”, diz Robert Sutton, psicólogo organizacional da Universidade de Stanford e coautor do próximo livro The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder (O Projeto Friction: Como líderes inteligentes tornam as coisas certas mais fáceis e as coisas erradas mais difíceis, em tradução livre).
“É racional que os empregadores digam que há algo de bom em ter todos fisicamente no mesmo lugar.”
Manter a estrutura e a identidade corporativa é outra preocupação, observa Anna Tavis, professora clínica da Escola de Estudos Profissionais da NYU. “As empresas se orgulham de ter uma forma específica de administrar seus negócios”, diz ela.
“E mesmo quando os trabalhadores remotos são produtivos no nível transacional, a gestão olha de forma holística para a coesão cultural. Eles perguntam: qual é a nossa cultura e quem queremos ser?”
Essas podem ser preocupações legítimas, mas Daisley argumenta que também revelam uma fissura na fachada da gestão. “Isso demonstra um estado de ansiedade corporativa”, diz ele. “Os empregadores sentem falta de controle e estão tentando se reafirmar.”
Jay Sterling Silver, professor da Faculdade de Direito da Universidade St. Thomas, em Miami, que escreveu sobre políticas de frequência no ensino superior, concorda. Ele diz que, embora seja verdade que o trabalho em equipe presencial pode estimular a criatividade e criar um entrosamento, vincular o desempenho dos trabalhadores à presença no escritório revela o desejo dos empregadores de manter o controle.
“O controle é um afrodisíaco poderoso”, diz ele. “E a exigência de que as pessoas passem por etapas desgastantes para aparecer para você, sejam obrigadas a mostrar respeito – seja genuíno ou não – quando passam por você no corredor e estarem disponíveis para você a qualquer momento, ajudam a saciar aquela vontade de controle.”
A questão da inclusão
O trabalho presencial obrigatório pode ser aplicado a todos os empregados, mas juntamente com a preferência pelo trabalho em casa, alguns grupos também temem que essas políticas possam opor-se ativamente a eles no local de trabalho.
Para funcionários com filhos pequenos, deficiências ou longos deslocamentos (estudos mostram que grupos minoritários sofreram declínios significativos por conta da proximidade do trabalho), pois a carga de trabalho no escritório pode ser maior.
Isto inclui o tempo e os custos associados à ida e volta do escritório, assim como os desafios adicionais de equilibrar o trabalho com a parentalidade ou os cuidados que uma deficiência exige.
“A flexibilidade pode não parecer uma questão de diversidade e inclusão, mas é”, afirma Daisley. “Os empregadores não estão apenas pedindo às pessoas que se acomodem em suas mesas. Eles estão exigindo que eles enfrentem obstáculos logísticos e emocionais que podem adicionar uma cascata de lutas às suas vidas já complexas.”
O ressurgimento das políticas de frequência presencial é uma pílula amarga para muitos trabalhadores desses grupos, que encontraram uma forma melhor de fazer o trabalho funcionar nos mais de três anos desde que as organizações foram forçadas a adotar a flexibilidade durante a pandemia.
Para os pais, os trabalhos remoto e híbrido contribuíram para se tornarem funcionários mais felizes e produtivos. Uma pequena pesquisa com mil trabalhadores ativos e 500 executivos de alto escalão, conduzida pelo site especializado em cuidados infantis Care.com e pela plataforma de benefícios profissionais e de vida, Mother Honestly, mostrou que a esmagadora maioria dos entrevistados sentiu que o trabalho híbrido melhorou sua qualidade de vida, tanto em casa quanto profissionalmente.
A participação na força de trabalho entre as mulheres com filhos pequenos também é mais alta do que antes da pandemia. Um relatório de agosto de 2023 feito pelo The Hamilton Project da The Brookings Institution mostrou que 70,4% das mulheres norte-americanas com filhos menores de cinco anos estavam no mercado de trabalho, em comparação com um pico de 69% antes da pandemia.
Os pesquisadores observaram que o trabalho remoto foi um fator significativo na mudança. Para as pessoas com deficiência, os investigadores sugerem que o trabalho remoto pode eliminar barreiras e remover o estigma frequentemente associado às necessidades especiais.
Além disso, os dados de fevereiro de 2023 do Bureau of Labor Statistics dos EUA mostram que, em 2022, a participação das pessoas com deficiência na força de trabalho aumentou —atingindo o valor mais elevado desde que os dados foram divulgados pela primeira vez, em 2008. A taxa de desemprego das pessoas com deficiência também diminuiu.
‘Alavancas poderosas’
Apesar das evidências crescentes de que o trabalho remoto não só é eficaz, mas também pode promover maior diversidade, inclusão e satisfação, a ênfase no presencial ainda está profundamente enraizada em muitas empresas.
Por um lado, os trabalhadores sentem-se pressionados a cumprir as ordens para proteger a sua segurança no emprego e as suas perspectivas de carreira. A ameaça iminente de uma má avaliação pode ser suficiente para fazer com que muitos funcionários entrem na linha, de acordo com Tavis.
“A gestão de desempenho sempre foi uma das alavancas mais poderosas que as empresas possuem em termos de impacto no comportamento dos funcionários”, diz ela. “Quando ela aperta, os funcionários prestam mais atenção às questões de remuneração, incentivos e mobilidade profissional.”
Além disso, o problema persistente do preconceito de proximidade pode ser difícil de sair da cabeça dos gestores, diz Sutton. O fenômeno —uma tendência inata de preferir aqueles que estão na nossa linha direta de visão, independentemente do talento ou mérito— leva os chefes a acreditarem que os trabalhadores que eles podem ver fisicamente são mais produtivos ou empenhados do que outros.
Ainda assim, alguns funcionários parecem menos dispostos a aceitar essas ordens, como fizeram no passado. Embora os trabalhadores americanos passem mais tempo nos escritórios, os locais de trabalho ainda são pouco povoados, uma vez que alguns funcionários simplesmente decidiram não comparecer aos escritórios. E os dados sugerem que muitos deles preferem pedir demissão a retornar às suas mesas em tempo integral.
Os patrões também poderão ver que os apelos para o retorno presencial forçados saem pela culatra. Em vez de cultivar uma cultura empresarial próspera, os especialistas dizem que os pedidos podem levar a uma cultura de vigilância e desconfiança. Em vez de promover a colaboração, pode minar a moral. Os patrões podem acabar aprendendo isso da maneira mais difícil.
Também pode pesar o fato de que, além dos trabalhadores, outros grupos estejam questionando as políticas de assiduidade, especialmente agora. Nas escolas primárias dos EUA e do Reino Unido, por exemplo, os pais estão pedindo para que a assiduidade desempenhe um papel menor na avaliação final e que a exigência por uma “assiduidade perfeita” seja eliminada.
O professor de direito Silver concorda que a frequência obrigatória deveria estar em extinção, pois ela “corrompe as notas como se fosse uma medida de desempenho.”
Apegar-se teimosamente à presença obrigatória no escritório tem o potencial de gerar oportunidades perdidas, reduzir a produtividade e diminuir a satisfação dos funcionários.
“Os chefes estão enviando a mensagem de que a presença física supera o desempenho atual”, diz Daisley. “Mas isso é uma armadilha. E é uma ideia errada do que é trabalho.”
Fonte: Folha de São Paulo
